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最終回はチーム医療の話をしよう

2014/11/17

 日経メディカルより依頼されたこのコラムも今回で第6回を迎え、大団円(?)となる。編集部より提案されたお題の候補の中で残っているのは3つ。「1.パワーリフティング世界チャンピオンのいる病院」、「2.医療消費税訴訟の裏側」、「3.チーム医療について」。

 「1.パワーリフティング世界チャンピオンのいる病院」だが、今春の世界マスターズベンチプレス選手権M II(50歳代の部)120kg級で私は5連覇を逃し3位に沈んだ。だからこのお題はもう使えない。

 「2.医療消費税訴訟の裏側」だが、確かにわれわれ伯鳳会は医療消費税訴訟の原告4病院の一角を占めた。しかし消費税訴訟は、実際には兵庫県民間病院協会が起こしたものである。金銭的損害を明示しなければ裁判を争えないことからサンプル病院を4病院募り、それにわれわれ伯鳳会が選ばれたに過ぎず、消費税に関して自分は詳しくない。このネタは無理である。

 仕方がない、消去法で「3.チーム医療について」を書くことにする。最後くらい楽しい柔らかい話を書きたかったのだが申し訳ない。

なぜチーム医療が実践されないのか
 「チーム医療を行うべきだ」「チーム医療の時代だ」と言われて久しいが、なかなかスローガン通りに病院は運営されない。なぜできないのか。それは病院関係者にチーム医療がなぜ必須なのか、確信がないためである。「チーム医療」を推し進めんとする者の多くには前提として「チーム医療が正しい」との漠然とした観念があるのだが、その検証がなされておらず、そのために組織にチーム医療を根付かせんとする馬力が生まれないのである。

 医療には「ヒポクラテスの誓い」や「ナイチンゲールの誓い」があり、実は行動を起こす原動力が宗教化している。個人の行動規範に関しては宗教的色彩があってもよいが、集団行動は情ではなく理でなければ広がりをもたない。すなわち誰もが納得できる理論がなければベクトルの統一ができないのだ。医療の構成員に「チーム医療がなぜ必要か」の確信を持たせさえすれば、おのずと事は成っていく。

 私は現代の医療、現代の病院ではチーム医療が完成されないと存続の危機が起き、経営継続が困難になるとの確信を持っている。それ故に私はチーム医療の推進を法人グループ内に根付かせようとしているのだ。チーム医療を病院に根付かせるためには、構成員の生活、処遇が安定し向上するためにチーム医療が必要であることを説明せねばならない。

病院は何を売っているのか
 病院が事業である以上、そこには売り手(病院)、買い手(患者)があり、売るモノ、商品がある。病院の商品とは何か。この商品を何と規定するかが病院経営の方針を決め、チーム医療を志向するか否かを決める。

 病院の商品が何かは2つの考え方があるようだ。1つの考えは「病院の商品は医師である」というもの。もう1つは「病院の商品は医療である」という考え方である。

 事業である以上、商品の魅力、競争力を最大限に高めることが病院にとって最も重要な事項であり、職員の処遇改善に直結する。買い手(患者)が医師を買いに来るのなら、病院のやるべきことは医師の商品力、質を最大化することが大切になる。医療を買いに来るのなら医療の質を最大化することが肝心となる。

 商品をどちらとするかは病院の規模、診療科にもよるだろう。個人医院なら医師を商品とし、医師をいかに上手に売るかが経営を決めるかもしれない。しかし病院となり、医療が高度化・複雑化するほど、さらに規模が大きくなるほど事業を行うために多種多様な能力・資格を持つ人材が必要となる。そのころには病院の商品はもはや医師とは限定できなくなる。そうして時代はチーム医療の時代となるのである。

 今から30年ほど前、私は医師となり岡山大学第二外科でキャリアをスタートした。当時の医局長は内田發三先生。先生は大血管の手術では中四国でかなり名前の通った方だったが、われわれ新入医局員にこう言われた。

 「手術がうまく行くか、患者が助かるかを決めるのは、まず第一に病院の慣れ、次に手術機械、最後に医者の腕だ」

 外科医の技量を過小評価するようで、当時の私は不満に思い印象に残ったのだが、今ではよく分かる。先生はチーム医療の重要性、チームのレベルを高く保つことこそ最重要と教えられたのだ。

 30年後の現在でも、病院の商品は医師であると思い込んでいる医師、経営者は多い。確かに一部はその通りなのだが、その考え方に固執していては病院全体の質の底上げ、経営改善は困難な時代に来ている。病院は「宝塚歌劇場」のようなスターシステムの時代から「映画・仁義なき戦い」のような集団劇の時代に移行しているのだ。

現代はチーム医療の時代である
 現代の医療はスターシステムではなく集団劇だと述べた。しかし現在の社会にはマスコミの寵児となっているスター医師もいる。地域においても規模こそ小さくなれ看板医師というのは居るものだ。時代は本当にチーム医療なのか。ここで私の身近な経験を述べたい。

 私の出身医局は先述のとおり岡山大学の第二外科である。私が医局員の時代は肺移植の夜明け前であり、医局員の多くは肺移植関連の研究をし、その論文で学位を取っていた。私の学位論文も肺移植関連の小さな研究であった。1998年10月、私が出局した5年後、清水信義教授、私と同期で、クリーブランド・クリニックで研鑽を積んだ伊達洋至講師の執刀で本邦初の生体部分肺移植が行われた。手術は成功、その後岡山大学は生体肺移植の日本のメッカとして症例を積み重ね、その治療成績、生存率は掛け値なしに世界一となり、本家のクリーブランドをしのぐ成績を上げ続けた。

 しかし2007年、既に岡山大学第二外科教授として活躍していた伊達教授は京都大学胸部外科教授として転任することになった。私は肺移植関連のほとんど意味のない論文を1本書いただけだが、実は落胆した。同期であり友人でもある伊達教授の決定は尊重するが、第二外科同門が一丸となって成し遂げた生体肺移植の火は消えるのか。確かに伊達教授あっての肺移植だが、同門の有形無形の努力は引き継がれることなく消えていくのかと。

 しかしそれは杞憂であった。伊達教授は自分が居なくとも肺移植が良好な成績で行えるチームを10年の間に完成させていたのだ。後任の三好新一郎教授、大藤剛宏准教授のチームはその後も全くペースを落とすことなく素晴らしい移植手術を次々と行い、今も岡山大学第二外科の生体肺移植の生存率は世界一の水準であり、既に手術例は100例を超えた。

 このような高度な医療こそ、執刀医の力量だけではなく周囲の医師チーム、麻酔科チーム、ICUチーム、病棟チーム、呼吸器リハチーム、つまりは病院全体の力量が問われる行為であり、チーム医療の発露と言えるのであった。

 確かにわれわれ市井の病院はこのような困難な症例を扱うわけではない。しかし自院で対応できる精一杯の症例においては、また日常的疾患の治療成績向上においてもチーム医療の実践、チーム医療のレベル向上こそがカギを握ると私は確信している。

著者プロフィール

古城資久(医療法人伯鳳会 赤穂中央病院代表者、理事長)〇こじょうもとひさ氏1958年岡山県生まれ。84年日大医学部卒業後、岡山大第2外科に入局。93年赤穂中央病院勤務、2001年伯鳳会理事長。大阪暁明館病院、東京の白鬚橋病院などの経営を継承し、グループの総ベッド数は1115床に。趣味はベンチプレスで、世界マスターズベンチプレス選手権で4回優勝し、世界新記録を1度樹立している。

連載の紹介

赤穂の風雲児 古城資久の急性期病院血風録
兵庫県の赤穂中央病院(265床)を拠点に、大阪府や東京都内でも医療・介護事業を拡大してきた伯鳳会グループ。その事業展開に加え病院運営面の改革でも注目を集めている理事長の古城資久氏が、自らの取り組みのほか、制度改革の荒波に揉まれる急性期病院の「今後」について語ります。

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